vivus feedback turkus fotoZbyt czÄ™sta krytyka podcina skrzydÅ‚a pracownikom. Na bieżąco przekazana informacja zwrotna wskaże podwÅ‚adnym obszary wymagajÄ…ce poprawy, a jednoczeÅ›nie zmotywuje ich do dziaÅ‚ania. Jest to tym bardziej istotne dla pokolenia millenialsów przyzwyczajonego do natychmiastowego dawania lajków i komentarzy w mediach spoÅ‚ecznoÅ›ciowych. Istotne jest zarówno chwalenie za osiÄ…gniÄ™cia, jak i rzeczowe, pozbawione personalnych emocji informowanie o konkretnych niedociÄ…gniÄ™ciach. Dotyczy nie tylko relacji szef–przeÅ‚ożony, lecz przede wszystkim relacji koleżeÅ„skiej peer to peer w organizacji. To kluczowe w budowaniu turkusowego modelu zarzÄ…dzania, w którym nie ma struktury hierarchicznej

 

Modele zarzÄ…dzania przedsiÄ™biorstwem zmieniaÅ‚y siÄ™ wielokrotnie na przestrzeni kilku ostatnich dekad. Zdaniem belgijskiego coacha biznesu Frederica Laloux, można wymienić przynajmniej pięć etapów tych przemian, okreÅ›lanych przez niego mianem czerwonego, bursztynowego, pomaraÅ„czowego, zielonego i turkusowego. Ich istotÄ… byÅ‚o stopniowe przechodzenie od wÅ‚adzy scentralizowanej w rÄ™kach przywódcy i nastawienia na krótkotrwaÅ‚Ä… perspektywÄ™ do rozproszenia wÅ‚adzy pomiÄ™dzy wszystkich pracowników organizacji i wyznaczanie celów wyższych niż zysk.

 

– Chodzi o to, żeby poczuć, że pracujemy na jakiÅ› wspólny cel i do tego celu chcemy dojść, że czujemy siÄ™ w naszej organizacji trochÄ™ jak w domu, jesteÅ›my odpowiedzialni za jej funkcjonowanie na każdym obszarze, wszystko to, co robimy, ma nas doprowadzić do konkretnego celu â€“ mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Anna Panek, dyrektor ds. PR Vivus Finance.

 

Ostatni etap przemian w modelu zarzÄ…dzania, czyli turkusowy, zakÅ‚ada brak struktury hierarchicznej – dyrektora zastÄ™puje lider, bÄ™dÄ…cy publicznym wizerunkiem dla Å›wiata zewnÄ™trznego, ale niemajÄ…cy wÅ‚adzy zwierzchniej. Wszyscy pracownicy mogÄ… podejmować autonomiczne decyzje, muszÄ™ jednak ponosić za nie odpowiedzialność. W wielu turkusowych firmach nie ma stanowisk, lecz funkcje, pracownicy sami wyznaczajÄ… sobie czas pracy lub ustalajÄ… go z kontrahentami wewnÄ™trznymi. W Polsce ten model zarzÄ…dzania nie jest jeszcze popularny, na turkusowych zasadach dziaÅ‚a zaledwie kilkanaÅ›cie firm. OrÄ™downikiem tego modelu jest prof. Andrzej Blikle.

 

– MyÅ›lÄ™, że mentalnie, jako spoÅ‚eczeÅ„stwo, nie jesteÅ›my jeszcze gotowi, żeby zrezygnować zupeÅ‚nie z hierarchii w organizacji, natomiast elementy caÅ‚ego modelu turkusu jak najbardziej sÄ… gotowe do wprowadzenia i mogÄ… przynieść bardzo dużo pozytywnych skutków â€“ mówi Anna Panek.

 

W organizacjach nastawionych na samodoskonalenie oraz wzrost zaangażowania pracowników ważne jest przekazywanie informacji zwrotnej. TÄ™ strategicznÄ… kompetencjÄ™ powinni znać wszyscy menadżerowie Å›redniego i wyższego szczebla, którzy chcÄ… tworzyć nowoczesne przedsiÄ™biorstwa wykorzystujÄ…ce elementy modelu turkusowego.

 

Rozwijać siÄ™ powinni także wszyscy pracownicy i dobrze, jeÅ›li uda siÄ™ uczynić z tego element kultury organizacyjnej. UmiejÄ™tność udzielania feedbacku to podstawa rozwoju zarówno firmy, jak i poszczególnych jej pracowników, prawidÅ‚owo przekazany może bowiem motywować do dalszego dziaÅ‚ania. Bardzo czÄ™sto jednak informacja zwrotna ma charakter negatywny, obniża poziom motywacji i zniechÄ™ca pracownika.

 

– Chyba taka jest nasza polska mentalność, że przyzwyczailiÅ›my siÄ™ do ciÄ…gÅ‚ego narzekania, do mówienia o tym, co nie dziaÅ‚a, a nigdy nie widzimy pozytywnych stron â€“ mówi Anna Panek.

 

UmiejÄ™tne udzielanie feedbacku sprawia, że osoba, która go otrzymuje, może siÄ™ poczuć zmotywowana do dalszego dziaÅ‚ania, a jednoczeÅ›nie zyskuje cenne informacje na temat tego, co w przyszÅ‚oÅ›ci może poprawić. Bardzo istotne jest wiÄ™c zarówno chwalenie pracowników za dobrze wykonanÄ… pracÄ™, jak i rzetelne informowanie ich o rzeczach niezgodnych z oczekiwaniami i wymagajÄ…cych poprawy. Dobry kontakt pomiÄ™dzy osobÄ… udzielajÄ…cÄ… feedbacku a podwÅ‚adnym zwiÄ™ksza prawdopodobieÅ„stwo, że wszelkie informacje zwrotne zostanÄ… przyjÄ™te z otwartoÅ›ciÄ…. 

 

– Z mojego doÅ›wiadczenia i doÅ›wiadczenia menadżerów, z którymi współpracujÄ™, wynika, że jest to rzeczywiÅ›cie bardzo cenne dla pracowników. Oni wiedzÄ…, co zostaÅ‚o dobrze zrobione, dziÄ™ki czemu mogÄ… kontynuować ten pozytywny trend â€“ mówi Anna Panek.

 

Informacja zwrotna nigdy nie powinna być udzielana przy innych podwÅ‚adnych, może być bowiem źródÅ‚em zażenowania lub wstydu. Zwierzchnik powinien poinformować podwÅ‚adnego o swoich dobrych intencjach, odnosić siÄ™ do konkretnych sytuacji, powoÅ‚ywać siÄ™ na fakty, a nie opinie, a także uważnie wysÅ‚uchać drugiej strony, dajÄ…c jej szansÄ™ na przedstawienie wÅ‚asnych argumentów.

 

– JednÄ… z metod przekazywania informacji jest metoda na kanapkÄ™, kiedy zaczynamy od czegoÅ› pozytywnego, potem przechodzimy do zachowaÅ„, konkretnych sytuacji, które chcemy zmienić, a koÅ„czymy znowu czymÅ› pozytywnym. SÄ… zwolennicy tej metody, ja do nich nie należę. Uważam, że trzeba mówić bardzo konkretnie o zaobserwowanym zachowaniu, bez owijania w baweÅ‚nÄ™  â€“ mówi Anna Panek.

 

 

 

Źródło: Newseria